2019年，经济压力仍然很大，野蛮增长的时代已经过去，企业必须迭代进化。管理者如果不对这10个问题防微杜渐，如果不能打造自我激励、自我造血的有战斗力的组织，公司会面临很大危机。
1踏实干事的人打不过只会做PPT的
新东方年会吐槽视频火了，让所有老板不得不直视一个问题：踏实干事的人比不过那些只会做PPT的。
“俞敏洪”们大怒，长此以往，国将不国。怎么办？总不能强制那些踏实干事的人，学会在PPT上吹捧自己吧？PPT干的好的，也有工作做得到位的，也不能一网打尽。
这个问题的本质是，怎么才能分辨出哪些是认真干活的员工，公平高效的让员工劳有所得。处理不好这个问题，会导致公司人心不服，人心不稳，最后排挤掉干实事的员工，劣币驱逐良币。
管理学大师彼得·德鲁克在《卓有成效的管理》一书中说：管理者的任务不是去改变人，而在于运用每一个人的才干。一流企业、一流团队，一定拥有完善的考核系统，给每个人创造最适合的环境，排除他们工作中的干扰因素，让干实事和善于沟通的人，都能发挥能力。
2文山会海、上行下效
不得不说，有的企业家爱开会。一丁点小事也要开全体员工大会，然后自顾自地滔滔不绝一上午。自顾自地爽，确实很让人沉迷，但是却解决不了公司问题。
而且“上有所好，下必所效”，一把手如果这样，各部门也会养成开闲会的习惯，造成时间和资源的大量浪费。
这个问题的本质是，如何高效的管理会议。开会本身不是目的，目的是解决公司发展中的问题，部署下一步战略。可以理解为：不以解决问题为目的的开会，都是耍流氓。
还有一些公司，因为管理混乱，会议室安排不透明，有的时候空置浪费，有的时候各部门抢夺会议室，十分混乱。一些中小公司，限于成本，没有会议室可用。合理使用会议室也是企业应该着手解决的“小问题”。
3人浮于事、德不配位
人浮于事现象，基本每个公司都有。造成这种现象的根本原因在于“德不配位”：一些有才能的人，无法身居高位；一些无能的人，甚至占据了领导位置。
公司最怕出现外行领导内行的事。公司管理存在一个陷阱，我把它称之为“平庸陷阱”：如果你的领导能力一般，他只允许你发挥不超越他的才能。这是体制问题、制度问题，将导致一级不如一级。企业家必须认真反思，公司是不是德不配位，是不是掉入了“平庸陷阱”。
德鲁克说：管理的本质是为了提高效率。而管理的最高境界是不用管理。要达到这个境界，管理者就得学会激发被管理者进行自我管理。而自我管理的前提是，管理者能够挖掘出每个部属的长处，并为他们立下近期与远期的目标，让他们更上一层楼；然后，再针对每个人的弱点，定下对策，使他们在发挥自己长处的同时，不至于受到弱点的牵制。
4空有愿景，没有规划
一些企业家雄心壮志，目标远大，有宏伟的愿景。这无可厚非，但是空有愿景、没有计划，或者不能讲目标分阶段细化，会让员工觉得遥远，觉得公司是个不切实际，只会“谈理想”的公司，甚至会有被忽悠的感觉。
德鲁克说：事实上，一项决策如果没有列举一条一条的行动步骤，并指派为某某人的工作和责任，那便不能算是一项决策，最多只是一种意愿而已。
领导者可以“吹牛”，可以望梅止渴、画饼充饥来鼓励人心，但是吹过的牛，要想变成现实，就一定要有具体的行动步骤。定一个大目标，然后把大目标细分为不同阶段的小目标，再把小目标细分为一步一步的行动步骤。
5离职员工，去对手公司，还留在项目群里
95后离职率越来越高，第一份工作平均7个月辞职。95后可谓是不顺从、不讲究、不着急的新鲜职场人，与追求稳定的70后、务实的80后不同，他们更看中个人兴趣。再加上95后这一代相对富足，相对对工作也就更“挑剔”。
职场上新人来老人走很正常，成不了问题。但是，很多离职的人、甚至离职了几个月的人，都去了竞争对手公司入职了，竟然还留在项目讨论群和工作群里。还有一些员工离职了，但在职员工都不知道，核心资料依然邮件通知。
公司的项目就这样被泄露出去，这严重暴露了公司人事管理上的不足。这类公司，就像“三不知”将军张宗昌，兵不知有多少，钱不知有多少，姨太太不知有多少。注定是要失败的。
6信息泛滥，领导通知儿戏化
通信软件越来越发达，各种工作群，小则三四十人，大的二三百人，甚至上千人。一个通知下去，很可能被表情包刷屏。表情包越来越发达，让工作通知变得儿戏化。再加上几十个群信息，很多人都屏蔽了，通知不力。
一些公司要开年会，提前2周在工作群里通知，告诉所有人时间和地点，提醒大家预留时间，提前完成工作。结果有人在年会前一天，还在惊呼不知道第二天就是年会了。
这就是信息泛滥，消解了领导的权威。企业要建立有效的信息传递系统（奖惩措施），以保证“军令”随时有效传达。
7工作拖沓，不能日清
让很多老板最深恶痛绝的一件事就是，交代了工作好久没有回落，员工做事拖沓，让领导者深感疲惫，甚至怀疑自己的领导力。
海尔能成为中国*大的家电企业，就是因为提前进行组织转型。海尔内部有一个坚持了十多年的工作准则——日清工作法。
张瑞敏说，日清工作法，即“日事日清，日清日高”，将每项工作的目标落实到每人、每天，形成“事事有人管，人人都管事”的氛围，大到一台设备，小到一块玻璃，都有人负责。每天结束前要根据目标对工作完成的情况“日清”，而日清的结果又与本人的奖罚激励挂钩。这样便形成了目标、日清激励三间的闭环优化和良性循环。
日清工作十分重要，尤其是对公司的高层干部。对于干部来讲，永远没有休假，你可以物理层面休假，在马尔代夫晒太阳在撒哈拉沙漠穿越，但是你的脑袋不应该休假，尤其是越高级的领导越是如此。日清邮件，时时保持手机畅通，是每个干部应有的工作状态。
8沟通不顺畅、信息不对称
相信以下这些现象是每个管理者都会遇到的：
下级在执行过程中遇到困难停滞不前，上级并不知道，其实这些困难对上级而言是举手之劳，轻松就可以解决的；
下级已经被过程带着走，越来越偏离了既定的方向，上级并不知道；
几个下级在做雷同的事情，某个下级正在重蹈另一个下级的覆辙；
上级已经改变注意了，可是下级还是不管不顾地执行原来的决策；
让设计部门去设计一个广告，设计部花了一个月交稿，拿到稿子你发现完全不是你想要的，再想重新做已经来不及了；
下级一直在拼命找关系想去拜访一个你的老哥们儿的公司，要去谈业务合作，而你昨天还在和那个哥们儿一起打高尔夫。
作为一名指挥官，需要的是对辖区的敌情及变化了然于胸，对每个下属的进展了然于胸，否则就无法做出正确的判断和行动部署。
9部门资源不共享，形不成合力
管理者都知道，要完成一件大事，需要调动多个部门的资源。形成合力，才好办事。很多大企业，各部门都有极为优秀的业绩，都是很出色的团队。而一旦遇到某项业务，需要部门合力的时候，却无法实现1+1＞2，或者1+1+1＞3的力量。不仅如此，连1+1=2的水平也做不到。
这是大企业病的一种，部门资源不能共享。本质原因就是部门利益不协调。
举个很典型的例子：
索尼公司是日本电子工业巨头，产品在世界都是数一数二。索尼电视的显示技术，在全世界第一；索尼的音乐技术在全球也数一数二，Walkman产品是很多数码潮人的追宠；索尼的相机技术也是全球顶尖；索尼还是娱乐帝国，游戏产品十分丰富，还有硬件PlayStation……但是为什么索尼的手机产品却做不好？
就是因为没有形成平井一夫要求的“oneSony”战略，形不成合力。按理说，索尼拥有世界最顶尖的COMS相机传感器，拍照应该数一数二，但索尼的移动通信部门却年年亏损。因为，电视部门不舍得把显示技术给手机部门；相机部门也不尽心帮着调校拍照效果；音频部门担心手机抢了自己Walkman的销量，肯定不会把最好的音频技术给移动部门……最后形成的结果就是，索尼的手机产品，沦为小众品牌。
相反，三星有世界最顶尖的屏幕技术，领先的处理器和内存，综合起来，就干成了世界第一。
所以，对任何企业而言，资源共享十分重要。大企业尤其需要解决这一问题。
10山头林立，各自为政
很多老板都吃过山头主义的亏。自己的政令下达之后，各部门领导却毫不在意，只顾着自身利益，毫无大局观，导致很多好的战略不能施行。企业内部斗争严重，各部门只想着把既有利益分光吃净，空耗资源，不产出效益。
可以说，山头主义的危害小到企业倒闭，大到亡国。
举个例子：
1948年3月，国共两党在东北的战事十分危急。国民党方面，守卫东北的是卫立煌（平型关大捷时候的总指挥），蒋介石电令他打通沈锦线，把军队撤到锦州，阻止解放军入关，必要时候可以放弃吉林、长春等。蒋介石多次电令，卫立煌多次找借口拒绝，阳奉阴违，让事情不了了之。
因为山头主义林立，国民党的军队打起仗来，只顾保存实力，相互推诿，见死不救，甚至关键时刻，丢下部队临阵脱逃。比如说，1948年时候，第五军军长邱清泉看着第75师师长沈澄华被解放军包围，见死不救，直至被完全消灭。
所以说，共产党人取得的伟大胜利，除了精神因素外，还有部分原因是敌人过于内斗。
各个管理者一定要注意“山头主义”这个问题，摒弃山头主义不代表不给各部门领导充分的自主权，不代表越级指挥。而是在充分授权的情况下，又能保证各部门团结一心，一个目标。领导的艺术，就是这么微妙，需要平衡。
